Älä muuta sitä, jos se ei ole rikki. Mainio sanonta, vai mitä? Minun mielestäni ei. Harvalla yrityksellä on varaa antaa asioiden mennä rikki, vaan muuttuvaan maailmaan kannattaa reagoida jo hieman aikaisemmin.

Joskus muutos kuitenkin valitettavasti tehdään vain muutoksen vuoksi. Homma ei toimi, yritetäänpä muuttaa organisaatiota niin, että Timo raportoikin jatkossa Helille, ja Pekka ottaa vastuulleen myös markkinoinnin, on usein liian helppo ratkaisu, jossa muutoksen hyödyt jäävät sen aiheuttaman säätämisen jalkoihin.

Välillä on kuitenkin hyvä pysähtyä miettimään: onko sittenkin enemmän tarve ymmärtää, kuin muuttaa?

Olen ollut avainasemassa todella monessa erilaisessa muutoksessa, joissa on muutettu rooleja, rakenteita, työkaluja ja toimintatapoja. Uskon, että voin kokemuksellani auttaa teidän muutosta onnistumaan. Joskus onnistuminen voi olla myös sitä, että muutosta ei (aiotussa laajuudessa) tehdäkään.

Käykö teidän firmassa koskaan näin?

• Yrityksen johto haluaa muutoksen, johon keskijohto yritetään sitouttaa. Suuri osa henkilöstöstä ei ymmärrä muutoksen tarvetta, eikä lopulta välttämättä edes huomaa, että jokin muuttuu. 
• Ensin muutos innostaa, sitten ahdistaa ja lopulta ei ole ihan selvää, muuttuiko mikään, tai ainakaan auttoiko muutos siihen, minkä takia se tehtiin.
• Muutosviestintää tuntuu olevan jonkun mielestä liikaa ja toisen mielestä liian vähän. Jonkun mielestä muutoksesta viestitään aivan liian aikaisin, toisen mielestä ihan liian myöhään.
• Alussa luvataan, että kaikki osalliset halutaan mukaan suunnittelemaan muutosta, mutta oikeasti tähän ei ole aikaa eikä ehkä aina aitoa haluakaan.
• Muutos sitoo suuren osan avainhenkilöiden ajasta pitkäksi aikaa, ja tämä aika on pois esimerkiksi asiakastyöstä.
• Strategia on muutoksen työkalu, mutta strategian viestintä on hankalaa ja ei tunnu ketään kiinnostavan.
• Muutosta tehdään ajatuksella ”tämä ei sitten saa näkyä asiakkaille mitenkään”. Miksi tehdä jotain, joka ei näy asiakkaille?

Kysymyksiä muutoksesta

Miksi niin usein hyvistä syistä ja hyvillä aikomuksilla aloitettu muutos aiheuttaa niin paljon ahdistusta ja säätämistä?

Miksi muutos tuntuu usein siltä, että ylin johto haluaa muutoksen, mutta juuri kukaan muu ei?

Monen muutoksen suurin riski on se, että mikään tärkeä asia ei muutu. Miten tämän voi välttää?

Ovatko osallistuttaminen ja jalkauttaminen pelkkää muutos-jargonia?

Ymmärretäänkö yleensä se, keneen muutos vaikuttaa ja miten? Ei pelkästään toimintapojen ja organisaation suhteen, vaan myös ajatusten tasolla.

Onko oman henkilöstön lisäksi myös asiakas muutoksen keskiössä?

Mitä olen oppinut

Olen ollut avainroolissa lukuisissa muutoksissa. On muutettu yli tuhannen ihmisen organisaatiota, rooleja, vastuita, tiimirakenteita, toimintatapoja, liiketoimintamalleja, istumäjärjestyksiä, HRIS-työkaluja  ja kahvihuoneen tarjoiluja. 

Näiden muutosten aikana olen oppinut asioita, joiden uskon olevan tärkeitä muutoksen onnistumisen kannalta.

Olen oppinut viestinnän tärkeyden. Olen oppinut valheellisen osallistuttamisen kirot ja aidon yhdessä tekemisen edut. Olen oppinut muutosjargonin turhauttavan vaikutuksen. Olen oppinut, että muutoksessa on aina viime kädessä kyse ihmisistä. Olen oppinut, että joskus muutos kannattaa jättää tekemättä. Olen oppinut, että kaikille kannattava kasvu ei yksinään riitä muutoksen syyksi ja motivaatioksi. Olen nähnyt etätyömallin haasteet muutoksen aikana.

Voisin auttaa muutoksessanne esimerkiksi  seuraavissa rooleissa

• Johdon sparrailu ennen muutosta – hankalien kysymysten kysyminen, ideointi, ratkaisujen hakeminen yhdessä
• Muutostarpeen kartoitus
• Muutoksen suunnittelu
• Muutosviestintä (suunnittelu, toteutus)
• Muutoksen projektipäällikkönä toimiminen
• Hallitustyöskentely

Yrityksen toimari kirjoittaa yhteiselle keskustelualueelle kattavan ja selkeän tilannekatsauksen, jossa pohdiskelee myös yrityksen tulevaisuutta. Postaus saa kaksi tykkäystä (toinen talousjohtajalta), ei kommentteja.

Kalle Koodari jakaa samalla keskustelualueella kuvan koirastaan. Kuva saa sataneljä tykkäystä ja kolmetoista kommenttia.

Yrityksen sisäinen viestintä on vaikeaa, eikä vähiten siksi, että ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa tehdä sitä.  

Onnistuessaan sisäinen viestintä selkeyttää asioita niin, että turhaan säätämiseen menee vähemmän aikaa. Jos viestintä menee oikein hyvin, saa joku sen ansiosta lisää motivaatiota ja innostusta työtehtäviinsä. 

Olen itse taitava ja kokenut kommunikoija niin kirjallisesti kuin suullisestikin. Olen vastannut yrityksen sisäisestä viestinnästä ja osallistunut siihen useissa eri rooleissa.

Viestinnän haasteet

Yksi sisäisen viestinnän haasteista on, että vaikka se parhaimmillaan on viestijöidensä näköistä, spontaania ja konstailematonta, vaatii se silti ammattitaitoa ja suunnitelmallisuutta. “Kuka ehtisi tästä yrityskaupasta nopeasti kirjoittaa lyhyen sisäisen tiedotteen ja laittaa Intraan, siinä ei kauan aikaa mene” on usein alku lukuisille kysymyksille, selittelyille ja lisäviestinnän tarpeelle.

Haastetta lisää se, että jokaisella työntekijällä on omat preferenssinsä siitä miten, kuinka usein, mistä ja millä kanavilla viestintää tulisi tehdä.

Ajattelen, että usein sisäinen viestintä menee pieleen siinä vaiheessa, kun yritetään viestiä niin, että kaikkia ärsyttää mahdollisimman vähän. Silloin viestintä on helposti teennäistä ja siinä on vahva ”korporaatioviestinnän maku”.

Sisäisen viestinnän kysymyksiä

• Syntyykö viestinnässä vuoropuhelua, vai onko se yksisuuntaista  johto kertoo miten asiat on -viestintää? Pitäisikö vuoropuhelua syntyä? Miksi?
• Mitä tällä viestinnällä haetaan? Mikä muuttuu, jos viestintä onnistuu?
• Miksi juuri nämä ihmiset tekevät suurimman osan sisäisestä viestinnästä? Voisiko viestijöitä olla enemmän/vähemmän?
• Milloin kuukausittaisen puolen tunnin all-hands session tarvetta tai agendaa on viimeksi tarkasteltu kriittisesti?
• Onko kriisiviestintävalmius kunnossa? Siis ihan oikeasti kunnossa, eikä vain joku paperi Sharepointissa?
• Riittääkö pelkkä video, pitäisikö olla myös teksti?  Tai toisinpäin.
• Millä kielellä viestitään?
• Jos viesti ei saa aikaa haluttua vaikutusta, onko vika viestinnässä vai esimerkiksi johdon luottamuspulassa? Korjataanko oikeita asioita, jos yritetään esimerkiksi viestintäkanavaa vaihtamalla parantaa tilannetta?
• Miksi asiasta x ei  viestitä? Onko se oikeasti niin salaista? 
• Ovatko johtoryhmän kokousten muistiinpanot kaikkien luettavissa? Miksi ei?
• Katsooko kukaan koskaan infoista tehtyjä tallenteita?
• Onko kasvokkain viestintä katoavaa kansanperinnettä? Oliko ennen kaikki paljon helpompaa?

Voisin auttaa viestinnässänne esimerkiksi  seuraavissa rooleissa

• Sparrailu
• Viestinnän nykytilan selvitys ja muutosehdotukset
• Tietyn kokonaisuuden viestinnän suunnittelu ja/tai toteutus
  • Muutosviestintä
  • Kriisiviestintä
  • Yrityskaupat ja vastaavat
  • Liiketoimintaan liittyvä sisäinen raportointi (talousluvut, metriikat, KPI:t)
  • Johdon viestintä, viestinnän käytänteet, viestinnän peruspalikat, työtyytyväisyyskyselyn tulokset…
  • Kirjalliset suuremmat työt kuten yrityksen historiikki ja tarinoiden hyödyntäminen viestinnässä